Une cession réussie se prépare trois ans à l’avance.
La valeur d’une entreprise — et la fiscalité de sa vente — se construisent bien avant le mandat. Voici les huit chantiers qui séparent une cession subie d’une cession maîtrisée.
Lire le guide complet →Une entreprise qui repose sur son dirigeant se vend mal et se décote. Comment installer l'autonomie opérationnelle qui rassure les acquéreurs, deux à trois ans avant la cession.
Le prix d'une PME se calcule sur l'EBITDA normatif, pas sur l'EBITDA comptable. Quels retraitements opérer et pourquoi les préparer plusieurs exercices à l'avance.
Le pacte Dutreil exonère 75 % de la valeur transmise des droits de mutation. Mécanisme, conditions durcies par la loi de finances 2026, et anticipation indispensable.
Loger les murs dans une SCI distincte clarifie le périmètre vendu, allège la valorisation à financer et ouvre des options patrimoniales. Pourquoi et comment l'anticiper.
Un client qui pèse plus de 20 % du chiffre d'affaires décote fortement la valorisation. Comment diversifier et sécuriser le portefeuille avant la cession.
En due diligence, chaque zone grise juridique ou sociale devient une décote ou une clause de garantie. Le diagnostic à mener deux à trois ans avant de vendre.
Le dispositif d'apport-cession permet de différer l'imposition de la plus-value de cession. Mécanique, conditions durcies par la loi de finances 2026, et calendrier à respecter.
Une data room montée dans l'urgence ralentit la vente et révèle les faiblesses au pire moment. Comment la construire en amont pour accélérer la due diligence.
Six cessions qui ont échoué, racontées de l'intérieur.
Ce qui arrive quand ces chantiers n'ont pas été menés. Pour chaque cas : ce qui a manqué, et ce que Titanium aurait fait.
Une chaudronnerie mosellane, un acquéreur sérieux, une lettre d'intention à 9 M€. Puis la due diligence a ouvert les tiroirs.
Un problème de 400 k€ sur une opération de 8 M€. Absorbable, s'il avait été annoncé. Découvert par l'acheteur, il a coûté l'opération.
Un concurrent s'est vendu 12 fois son EBITDA. Olivier en a fait son prix. Dix-huit mois plus tard, il a vendu moitié moins cher que l'offre qu'il avait refusée.
Un acquéreur sérieux, une lettre d'intention, 90 jours d'exclusivité. Au 140e jour, le prix avait perdu 15 % et l'acheteur était parti.
Le prix affiché était de 11 M€. Entre l'ajustement au closing et la garantie de passif, Catherine en a touché 9,4.
40 % du prix en earn-out, à condition de rester trois ans. Philippe est parti au bout d'un an, et l'earn-out avec lui.
Vendre son entreprise : prix, acquéreurs, calendrier.
Une fois la préparation engagée, les questions concrètes de la vente : combien vaut l'entreprise, à qui la vendre, quand.
Les fourchettes de multiples d'EBITDA observées sur les PME françaises, secteur par secteur, et ce qui place une entreprise en bas ou en haut de sa fourchette.
Partir à la retraite est la première raison de vendre une PME, et la plus mal préparée. Le calendrier à tenir, la fiscalité à ne pas rater, et les options quand aucun repreneur ne se présente.
Industriel, fonds d'investissement, management : les trois familles d'acquéreurs d'une PME n'achètent pas la même chose et ne paient pas de la même façon. Comment choisir, et pourquoi les mettre en concurrence.
À EBITDA égal, deux PME peuvent se vendre du simple au double. Les sept facteurs que les acquéreurs regardent vraiment, et ce que vous pouvez faire sur chacun avant de vendre.
Six à douze mois entre le mandat et la signature, deux à trois ans si l'on compte la préparation. Le calendrier réaliste d'une vente de PME, phase par phase, et ce qui le fait déraper.
Une large part des cessions de PME françaises se fait en Île-de-France. Plus d'acquéreurs, plus de fonds, plus de concurrence, mais aussi plus de risques de fuite. Comment vendre une PME francilienne au meilleur prix.
Au Luxembourg, les acquéreurs d'une PME viennent souvent de Belgique, de France ou d'Allemagne. Ce que cela change pour la recherche de repreneurs, la fiscalité du cédant et la conduite de la vente.
Céder l'entreprise familiale à un enfant ou la vendre à un tiers : les deux voies n'ont ni le même prix, ni la même fiscalité, ni les mêmes risques. Les critères pour décider, et les montages qui combinent les deux.
Une entreprise qui perd de l'argent se vend, à condition d'agir avant qu'il ne soit trop tard. Ce qu'un acquéreur achète quand il n'y a pas de résultat, comment se fixe le prix, et pourquoi le calendrier décide de tout.
La garantie d'actif et de passif engage le vendeur pendant des années après la vente. Ce qu'elle couvre, combien elle peut coûter, comment en négocier le plafond, la durée et la franchise, et comment la data room vous protège.
Le concurrent est souvent l'acquéreur qui paie le mieux, et le plus dangereux si l'opération échoue. Comment l'approcher, ce qu'on lui montre et quand, et comment garder la main jusqu'à la signature.
Une partie du prix payée plus tard, si les résultats sont au rendez-vous : l'earn-out rapproche vendeur et acheteur sur la valeur, mais il expose le cédant. Quand l'accepter, comment le calculer, et les clauses qui le sécurisent.
Une société de services n'a ni machines ni stocks : sa valeur tient à ses consultants, à ses clients et à ses contrats. Comment un acquéreur l'évalue, ce qui la décote, et comment préparer la vente d'une entreprise dont le capital est humain.